Escutei de muitas pessoas que planejamento estratégico nada mais é que tentar se antecipar a determinados imprevistos na tentativa de prover soluções que possam ser utilizadas quando estes acontecerem. Na verdade, não sei bem ao certo o quanto isso é irrelevante a ponto de estar na berlinda do verdadeiro ou falso, mas, é uma frase que gosto de ter na ponta do lápis, língua, etc.
Fato é que a disciplina de planejamento tem vertentes interessantes desde a da comunicação até a de produção de qualquer produto, seja ele qual for, independente de suas categorias, características, etc. Como dizia um professor meu, refrigerante de banana e alface roxa da Indonésia podem ser altamente consumíveis tanto quanto insignificantes dependendo de como se trabalha com ambos.
Outro professor da minha graduação dizia que o Japão é exemplar quando se diz respeito a planejamento estratégico, principalmente na percepção de tempo: 1 ano é curto prazo pra nós brasileiros e para os nipônicos varia entre 3 e 5 anos. Quando se fala longo prazo, nossos míseros 5 anos para eles são 20.
Nessa atmosfera clara de prazo aliada a filosofia de processos e métodos a Toyota conseguiu ao longo de sua existência o status de absoluta ao ultrapassar suas concorrentes na venda de automóveis e rapidamente adquiriu confiança na mente do consumidor. Seja ele cliente assíduo ou não.
Mas a honra atribuída a esse posto de exemplo de produção/venda/relacionamento teve um abalo sísmico que ainda não se sabe se passou dos 7 pontos segundo a escala Ritcher (não é aquele das dublagens, hein). Uma falha no seu processo autointitulado como Sistema Toyota de Produção (inspirado e aplicado copiado abusivamente por inúmeras empresas no mundo inteiro) fez com que o gigante samurai se curvasse a desonra da derrota.
Não foi um único golpe e sim quase 9 milhões: esse é número estimado de veículos que fizeram parte de um recall graduado a um dos maiores de toda indústria automobilística.
Aí vem a pergunta: se uma empresa desse porte tem tanta autonomia nos seus processos e é tão rígida em seu controle de qualidade, como que algo assim pode passar despercebido?
Aí vem também a provável resposta: não deve ter passado despercebido. (Hã???) Pois é. É isso mesmo. Alguns dos erros podem ter sido até previstos, mas não nessa escala e talvez nem do modo aconteceu. O que críticos e especialistas (e nessa hora surgem igual formiga em pirulito mal guardado) acreditam é que o “erro” cometido pela Toyota não foi brevemente solucionado por conta da própria cultura dos japoneses e de seus métodos quase que intocáveis (afinal, não se costuma mexer em algo que já funciona tão bem) fazendo com que a solução, ou a busca de uma no nível pleno fosse prejudicada principalmente pelo prazo com que se trata de algo assim. Dizem as más línguas que a famosa condição “ferrou, e agora?”, mas eu prefiro acreditar que não.
Assim, o tiro que saiu pela culatra pode ter sido o golpe certeiro que arranhou a imagem da empresa na época dos recalls (2009). O “balancê-balancê” (imagine aqui a melodia) que fez com que até presidência fosse afetada rendeu uma desconfiança não só a própria Toyota, mas se alastrou para outras empresas, consequentemente, é claro, para toda a indústria automobilística.
O mote principal era: se a líder de mercado, com exemplar comportamento, pode ter uma fala dessa, imagine as outras... E não demorou muito a ser dissipada essa questão, pois as concorrentes logo buscaram se aproveitar da situação (ética? O que é isso?) e se posicionaram diretamente para os clientes supostamente insatisfeitos da Toyota. Casos esses da GM que teve a pachorra chegou a oferecer dinheiro (em torno de mil dólares) para clientes que deixassem de consumir a marca e adquirisse um automóvel seu. Pausa para uma “ode ao capitalismo selvagem”.
Ainda não se sabe (entenda-se prevê) o tamanho da ferida da Toyota. A certeza que se tem é que a posição da empresa de se desculpar e se colocar como disposta a tentar uma cirurgia plástica eficaz na cicatriz foi um dos maiores esforços de comprometimento e transparência por mais que digam que é pura politicagem para iludir o consumidor.
Fato é que ao menos o pedido de desculpas foi bem feito com a promessa de averiguar/verificar de perto tudo o que aconteceu e contribuiu para esse desastre na imagem da Toyota. E o consumidor ficou com o poder de cobrar, afinal, o chefe é ele (quem dera as empresas entendessem isso).
Ah! Faltou o insight do filme Trabalho Interno: toda crise tem um motivo que até é conhecido demais pela alta gerência das corporações, empresa, grupos, seja lá o que for. A diferença é que a Toyota afirma que não conhecia e tenta sozinha conter os inúmeros percalços do estrago, seja ele direto ou indireto.
Mas, em ambas situações, quem paga a conta é sempre o lado bom da força o lado mais fraco da corda: o consumidor.
Jairo César
