NIKE: Líder No Mercado de Produtos Esportivos... Líder Em Escândalos.

A maior empresa de esportes do mundo, dona do patrocínio exclusívo dos melhores esportistas, tênis que possuem tecnologia espacial e design inovador.

A americana Nike pertence ao escasso time de companhias que ficaram famosas por revolucionar os setores em que elas atuam. Maior fabricante mundial de artigos esportivos, a Nike foi pioneira no movimento de terceirização da produção, que acabou por se tornar um padrão global. Sem fábricas próprias, a empresa passou a se concentrar na inteligência de marketing, design e inovação. Também transformou sua marca em um ícone mundial ao casar cultura popular com esportes e elevar o culto ao atleta a um ponto nunca antes imaginado.

Mas mesmo com todo este prestígio no mercado, a Nike não escapou de escândalos. O maior deles ocorreu no final da década de 90, quando a empresa se deparou com acusações do uso de trabalho infantil em fábricas subcontratadas na Ásia, o que resultou em um período de crise, estagnando as vendas, que entre 1994 e 1997 haviam dobrado, e propiciando uma queda de 17%.

Phil Knight, co-fundador e Presidente da Nike, durante a crise, concedeu, por “livre e espontânea” pressão do público, uma entrevista ao cineasta Michael Moore, que, por sua vez, a usou em um documentário sobre a marca, o “The Big One”.

 



Leia a entrevista na íntegra aqui: http://www.angelfire.com/art/antinike/outro.htm


Por diversas vezes a Nike se viu ameaçada por acusações de exploração de trabalho infantil, além do episódio já citado, fábricas em outros países faziam o mesmo, assim como no Paquistão, onde crianças em situações precária e com salários baixíssimos, confeccionavam bolas de futebol.

Para afastar da marca esta imagem de exploradora, a empresa decidiu se voltar às causas sócio-ambientais e por consequencia as sociais. Destacando em campanhas na TV e em seu  site que a base de suas produções está no respeito ao meio-ambiente e por consequencia respeito ao seus funcionários. Se dedicando em criar produtos que desde sua concepção seja considerado seu impacto ambiental.
Hoje a Nike se preocupa em passar a imagem de empresa sustentável e lança campanhas contra o trabalho infantil, se mantendo na liderança em seu setor.

Mas não é à toa que a Nike continua, até hoje, sendo líder mundial, mesmo com os escandalos. Ela, assim como citei no começo, é uma marca inovadora. Tanto que em 2006, junto à Apple, lançou o Nike + Ipod “seu novo personal trainer”, o primeiro no mercado, que fez e até hoje faz muito sucesso entre esportistas profissionais e amadores.
Sem contar na lista enorme dos melhores esportistas que patrocina com exclusividade, dando credibilidade à marca.

 

A Nike é um exemplo de que qualidade, inovação e credibilidade, que mesmo em meio a acusações e inúmeras crises conseguiu se reerguer, renovar e continuar liderando o mercado de produtos esportivos.
Só falta colocar em prática o que dizem na teoria, e realmente acabar com a  exploracão e o trabalho infantil em suas fábricas em países pobres.



Fontes: 
http://www.artigonal.com/esporte-artigos/nike-lider-absoluta-em-artigos-esportivo-1960492.html
http://powerfullbrands.blogspot.com/2007/07/nike.html
http://www.angelfire.com/art/antinike/outro.htm


Fabiana Lentini

Toyota: quando um ninja desonra um samurai

Escutei de muitas pessoas que planejamento estratégico nada mais é que tentar se antecipar a determinados imprevistos na tentativa de prover soluções que possam ser utilizadas quando estes acontecerem. Na verdade, não sei bem ao certo o quanto isso é irrelevante a ponto de estar na berlinda do verdadeiro ou falso, mas, é uma frase que gosto de ter na ponta do lápis, língua, etc.

Fato é que a disciplina de planejamento tem vertentes interessantes desde a da comunicação até a de produção de qualquer produto, seja ele qual for, independente de suas categorias, características, etc. Como dizia um professor meu, refrigerante de banana e alface roxa da Indonésia podem ser altamente consumíveis tanto quanto insignificantes dependendo de como se trabalha com ambos.

Outro professor da minha graduação dizia que o Japão é exemplar quando se diz respeito a planejamento estratégico, principalmente na percepção de tempo: 1 ano é curto prazo pra nós brasileiros e para os nipônicos varia entre 3 e 5 anos. Quando se fala longo prazo, nossos míseros 5 anos para eles são 20.

Nessa atmosfera clara de prazo aliada a filosofia de processos e métodos a Toyota conseguiu ao longo de sua existência o status de absoluta ao ultrapassar suas concorrentes na venda de automóveis e rapidamente adquiriu confiança na mente do consumidor. Seja ele cliente assíduo ou não.

Mas a honra atribuída a esse posto de exemplo de produção/venda/relacionamento teve um abalo sísmico que ainda não se sabe se passou dos 7 pontos segundo a escala Ritcher (não é aquele das dublagens, hein). Uma falha no seu processo autointitulado como Sistema Toyota de Produção (inspirado e aplicado copiado abusivamente por inúmeras empresas no mundo inteiro) fez com que o gigante samurai se curvasse a desonra da derrota.

Não foi um único golpe e sim quase 9 milhões: esse é número estimado de veículos que fizeram parte de um recall graduado a um dos maiores de toda indústria automobilística.

Aí vem a pergunta: se uma empresa desse porte tem tanta autonomia nos seus processos e é tão rígida em seu controle de qualidade, como que algo assim pode passar despercebido?

Aí vem também a provável resposta: não deve ter passado despercebido. (Hã???) Pois é. É isso mesmo. Alguns dos erros podem ter sido até previstos, mas não nessa escala e talvez nem do modo aconteceu. O que críticos e especialistas (e nessa hora surgem igual formiga em pirulito mal guardado) acreditam é que o “erro” cometido pela Toyota não foi brevemente solucionado por conta da própria cultura dos japoneses e de seus métodos quase que intocáveis (afinal, não se costuma mexer em algo que já funciona tão bem) fazendo com que a solução, ou a busca de uma no nível pleno fosse prejudicada principalmente pelo prazo com que se trata de algo assim. Dizem as más línguas que a famosa condição “ferrou, e agora?”, mas eu prefiro acreditar que não.

Assim, o tiro que saiu pela culatra pode ter sido o golpe certeiro que arranhou a imagem da empresa na época dos recalls (2009). O “balancê-balancê” (imagine aqui a melodia) que fez com que até presidência fosse afetada rendeu uma desconfiança não só a própria Toyota, mas se alastrou para outras empresas, consequentemente, é claro, para toda a indústria automobilística.

O mote principal era: se a líder de mercado, com exemplar comportamento, pode ter uma fala dessa, imagine as outras... E não demorou muito a ser dissipada essa questão, pois as concorrentes logo buscaram se aproveitar da situação (ética? O que é isso?) e se posicionaram diretamente para os clientes supostamente insatisfeitos da Toyota. Casos esses da GM que teve a pachorra chegou a oferecer dinheiro (em torno de mil dólares) para clientes que deixassem de consumir a marca e adquirisse um automóvel seu. Pausa para uma “ode ao capitalismo selvagem”.

Ainda não se sabe (entenda-se prevê) o tamanho da ferida da Toyota. A certeza que se tem é que a posição da empresa de se desculpar e se colocar como disposta a tentar uma cirurgia plástica eficaz na cicatriz foi um dos maiores esforços de comprometimento e transparência por mais que digam que é pura politicagem para iludir o consumidor.

Fato é que ao menos o pedido de desculpas foi bem feito com a promessa de averiguar/verificar de perto tudo o que aconteceu e contribuiu para esse desastre na imagem da Toyota. E o consumidor ficou com o poder de cobrar, afinal, o chefe é ele (quem dera as empresas entendessem isso).

Ah! Faltou o insight do filme Trabalho Interno: toda crise tem um motivo que até é conhecido demais pela alta gerência das corporações, empresa, grupos, seja lá o que for. A diferença é que a Toyota afirma que não conhecia e tenta sozinha conter os inúmeros percalços do estrago, seja ele direto ou indireto.

Mas, em ambas situações, quem paga a conta é sempre o lado bom da força o lado mais fraco da corda: o consumidor.

Jairo César

Monopólio de lembrança de marca

O Google está, hoje, entre uma das mais valiosas marcas do mundo. Com certeza, muitos jovens que estão ingressando no mercado de trabalho já ouviram falar do estilo Google de ambiente corporativo e a empresa acaba se tornando um dos lugares mais desejados para se trabalhar, por identificação com a proposta, com os serviços ou, simplesmente, por ser o Google. Conceitos como inovação, tecnologia e descontração são automaticamente vinculados a esta marca, que é jovem e já bastante consolidada mundialmente.

O Google é, atualmente, responsável por praticamente 98% do mercado de buscadores no mundo, com variações específicas em cada país. Além do buscador, seus outros produtos são tão reconhecidos e lembrados que podem ser considerados mais que produtos, mas quase marcas dentro de uma marca. São exemplos o Gmail, o Youtube, o Orkut e outros.

Dominar um dos mercados de serviço que mais chamam atenção hoje em dia – que é o mercado da tecnologia e inovação – nem sempre é muito tranquilo. Em meados do primeiro semestre de 2011, o Google precisou se defender contra algumas sérias acusações do mercado europeu e de sua concorrente Microsoft, por exemplo. As acusações são, basicamente, referentes ao domínio quase exclusivo do Google para os serviços de busca.

O Google, claro, consegue se defender, pois ainda tem como provar que seus computadores e sistemas para busca são superiores e mais rápidos, o que traz mais praticidade e resultados assertivos aos usuários – que acabam se tornando fieis aos serviços. Mas, independente dos resultados das acusações – que foram favoráveis ao Google até então – a questão que chama ainda mais nossa atenção é que, além do monopólio que pode acontecer do ponto de vista de mercado e serviços, temos um monopólio de marca, de imagem e de referência. Muitas pessoas com certeza nem saberiam citar nomes de outras empresas quando perguntadas sobre quem mais oferece serviços semelhantes ao Google.

O grande ponto é que o posicionamento da marca é arrojado de forma a se posicionar como sinônimo do próprio serviço oferecido. Google é verbo. Google é música. Google é praticamente pré-requisito de uma vida conectada à Internet. Não tem hoje um usuário de Internet que não saiba o que é Google, que não seja curioso sobre o que é ser Google.

O poder da marca Google está além de qualquer crise vinculada a assuntos que possam abalar sua credibilidade no mercado. Mesmo que o Google fosse acusado de monopolizar o mercado de busca, para citar um exemplo dos serviços mais reconhecidos da empresa, a imagem que ele tem hoje precisaria de muito mais para ser gravemente ferida; para que as pessoas parassem de vez de falar “vou dar um google” ou “googar”, como se esta fosse a chave do conhecimento e da memória modernos. A crise do monópolio de mercado ainda não é forte o suficiente para gerar uma crise do monopólio de lembrança de marca. Uma marca que a gente não precisa jogar no Google para saber do que se trata.

Xerox – uma marca inovadora?

Foi no final dos anos 1940 que uma pequena fábrica de produtos fotográficos de Rochester chamada Haloid decide aproveitar a invenção feita 10 anos antes por Chester Carlson, a xerografia. O projeto da primeira fotocopiadora, o XeroX Model A e o sucesso dos modelos seguintes levaram a companhia a trocar seu nome em 1958 para Haloid Xerox, e em 1961, tornando-se simplesmente Xerox.

Bastante famosa por suas inovações para a época e por ser a única no mercado durante muitos anos, a marca virou sinônimo da categoria e se tornou conhecida por todos mundialmente. Porém, a Xerox é uma marca que prova que pioneirismo não signifca sucesso eterno.

No ano de 2000, a empresa enfrentou sua grande crise. Suas vendas tiveram uma forte queda, além de ter uma dívida com os Estados Unidos de US$ 10 milhões por erros contábeis, a maior da história por violação aos informes financeiros. Com uma dívida que já atingia os US$ 17 bilhões, em menos de um ano seu valor de mercado caiu 89%, chegando a valer US$ 38 bilhões a menos do que em 1999. Com as ações em queda livre, o grupo além de se desfazer de parte da estrutura, anunciou uma gigantesca venda de ativos no mundo.

Após décadas dominando o mercado, a corporação se viu perdida diante do cenário em que se encontrava. Não acompanhou as mudanças tecnológicas e foi passada para trás por seus concorrentes. Em plena virada do século, possuía uma estrutura pesada e um claro despreparo diante das novas tendências de mercado.

Para mudar a conjuntura econômica em que se encontrava, ela precisou acompanhar o mercado e mudou seu foco – dedicou-se à venda de equipamentos, sobretudo de grande porte, e à prestação de serviços em larga escala.

O velho modelo de negócios antes baseado no aluguel de copiadoras em preto-e-branco sucumbia no universo agressivamente digital da virada do milênio. Além de ter sua reputação rebaixada por práticas contabéis irregulares.

As medidas tomadas contiveram a tensão pela qual a organização passava. Porém em 2008, a crise financeira internacional obrigou a empresa a demitir 8,8 mil funcionários. Os cortes de despesa e pessoal foram uma tentativa da companhia para recompor sua margem de lucro e enfrentar desaceleração das vendas diante da crise.

Após anos mergulhada em uma crise e tendo passado por um período de profunda reestruturação, a Xerox tentou renovar a sua imagem. Ela adotou um novo logotipo que marcava seu novo posicionamento – inovação digital e facilidade de conexões. O objetivo era desvincular a organização da imagem de fabricante de copiadoras e destacar outros produtos mais tecnológicos como softwares e impressoras coloridas.

A Xerox também duplicou os gastos com a presença na mídia, ampliou os canais de vendas, entrando no grande varejo e investindo em canais digitais. As vendas da Xerox chegaram a 22 mil milhões de dólares em 2009, 25% mais do que no ano anterior, após uma década de estagnação.

Sempre presente nos rankings da Interbrand, oscilando apenas em algumas posições, a grande luta da empresa é deixar de lado a ideia na mente das pessoas de ser uma simples fabricante de fotocópias, para ser uma das marcas mais inovadoras que oferece soluções de tecnologias para o dia-a-dia das pessoas.

Afinal ela foi ela a responsável pelo desenvolvimento de tecnologias como o mouse, a interface gráfica, o padrão de rede ethernet e, mais recentemente, diodos orgânicos de emissão de luz (OLED) e o papel digital (Gyricon). O problema é são poucos os que sabem...

L'oreal

A história da gigante L’oréal teve início em 1907. Desde então tem se tornado a maior empresa de cosméticos do mundo. Ela está em 130 países, possui 66.600 mil funcionários e seus maiores mercados estão nos EUA, Itália, França, China.

Possui 5 especialidades, sendo elas: produtos para o cabelo, coloração, cuidados com a pele, maquiagem e fragrâncias. As marcas do grupo estão divididas em produtos para o grande público: L’oréal Paris, Garnier e Maybelline; Produtos Profissionais: L'Oréal Professionnel, Kérastase, Redken e Matrix; Produtos de Luxo: Lancôme, Helena Rubinstein, Biotherm, Ralph Lauren, Giorgio Armani, Cacharel, Paloma Picasso e Guy Laroche e Cosmética Ativa: Vichy e La Roche-Posay. Em 2006, adquiriu a rede de franquias The Body Shop.

A empresa é marcada por seu caráter inovador. Uma das primeiras iniciativas na área de marketing foi realizada em 1931, quando a empresa cobriu com uma lona a fachada de um prédio em Paris para divulgar uma nova loção capilar. Segundo a assessoria de imprensa do grupo, no ano seguinte a L’ORÉAL seria a primeira marca a veicular um comercial cantado em vez de falado, criando assim o jingle publicitário.

Segundo a pesquisa Best Global Brands, em 2006 a marca ocupava a 51º posição no ranking das 100 empresas mais valiosas do mundo. Em 2010, ocupa a 45º posição. Em 2010, faturou €19,5 bilhões sendo 11,3% maior que em 2009. No mesmo ano, dedicou € 665 milhões à pesquisa cosmética e dermatológica.

Na publicidade da grande maioria de seus produtos, ela se utiliza de conceitos como o glamour, beleza ideal e elegância. Já foi acusada de exagerar na pós – produção de suas peças. Em 2007, no Reino Unido, ela foi advertida por usar cílios postiços em um anúncio de máscara para cílios. E, em 2011, o país proibiu a campanha com a Julia Roberts e Christy Turlintonde ser veiculada. Nos anos anteriores, também teve problemas com as fotos da Beyoncé e Freida Pinto, pois as cores da pele apresentadas no anúncio não condiziam com a realidade.



Na França, a L’oréal também foi considerada culpada por discriminação racial ao contratar apenas mulheres brancas para a promoção do shampoo Garnier.
A empresa de recrutamento e a Garnier pagaram uma multa de € 30.000 cada uma.

Em 2007, a herdeira da L’oréal, Liliane Bettencourt foi acusada de fornecer dinheiro ao presidente Sarkosy para sua campanha eleitoral. A presidência francesa nega o ocorrido.

A L’oréal também está na lista do Peta das empresas que testam seus produtos em animais. A empresa afirma que os testes foram descontinuados em 1989, no entanto, não fornece detalhes técnicos para a isto seja comprovado. Em 2006, Body Shop ganhou o prêmio PETA's Proggy, pela campanha contínua contra testes em animais. Neste mesmo ano, foi vendida para o Grupo L’oréal.

Apesar das crises, a empresa se mantêm como a mais valiosa no setor. Ela atinge todas as classes sociais, isso porque possui diversos produtos de que vão desde preços baixos até produtos extremamente caros. Dessa forma, está presente na vida de todas as pessoas. A confiança nos produtos das marcas do grupo ainda é muito grande, então as dúvidas sobre a eficácia de seus produtos, gerado pelo uso excessivo de photoshop, por enquanto, não impediu o crescimento da empresa no mundo.

http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/loral-because-im-worth-it.html
http://aeiou.expresso.pt/publicidade-da-loreal-banida-por-excesso-de-photoshop=f664573#ixzz1boQtwXjq
http://www.huffingtonpost.com/2011/07/27/julia-roberts-loreal-ad-ban_n_910587.html
http://www.mediapeta.com/peta/PDF/companiesdotest.pdf
http://www.investimentosenoticias.com.br/ultimas-noticias/tempo-real/faturamento-da-loreal-cresce-5-6-em-2010.html
www.loreal.com.br
http://www.guiavegano.com/produtos/sac/loreal.htm
http://www.thebodyshop.co.uk/_en/_gb/services/aboutus_history.aspx?
http://www.estadao.com.br/noticias/arteelazer,loreal-e-advertida-por-anuncio-de-rimel-com-cilios-posticos,24880,0.htm
http://www.guardian.co.uk/world/2007/jul/07/france.angeliquechrisafis

A lacuna de identidade da GAP

Em meados de outubro do ano passado, muito se falou sobre o fracasso da mudança do logo da GAP. Questionou-se o design feito pela Laird+Partners, exaltou-se o poder das críticas nas redes sociais, e comentou-se sobre a postura da empresa nesse momento de crise. No entanto, ficaram escondidos os motivos que levaram a grife a tentar essa mudança radical no visual. Mais do que um frustrado projeto de modernização e fortalecimento da marca, o ato escondia uma tentativa de busca e resgate de um mercado perdido.

Para quem não acompanhou a saga, vale a pena relembrar. Em 4 de outubro de 2010, a GAP apresentou sua nova marca nas redes sociais, já com uma nova campanha programada para os próximos meses. Com um design no mínimo discutível, gerou uma série de críticas, questionamentos e até piadas, vindas desde profissionais de propaganda até os mais de 700 mil fãs da marca no Facebook.

É claro que uma mudança de uma marca de quase 20 anos de mercado não seria fácil. Mas a repercussão em blogs e redes sociais foi tão negativa que fez com que a presidente da empresa na época, Marka Hansen, resolvesse abandonar o projeto e retomar a marca antiga, em menos de uma semana do anúncio da nova identidade.

Mas o problema da gigante da indústria da moda norte-americana não estava apenas na sua comunicação. Começava sim de uma grave crise que se instalou definitivamente em 2004, quando suas vendas começaram a cair ou, quando subiam, não superavam o crescimento do setor de confecções, sempre ficando bem abaixo da média dos principais concorrentes.

O valor da empresa também acompanhou esta queda, passando de US$ 45 bilhões na década de 90, para apenas US$ 10 bilhões no final do ano passado. Esta situação refletiu se nos rankings de valor de marca: segundo o Interbrand, em 2001, a GAP ocupava a 31a posição entre as 100 marcas mais valiosas do mundo. Já em 2007, caiu para a 61a.

Neste mutante mercado na moda, as grifes nunca podem perder seu poder de inovação. Era assim também que pensava o atual CEO da empresa, Glenn K. Murphy, quando foi contratado em 2007 para tentar tirar a GAP da crise. E a mudança, claramente, precisava vir de dentro para fora da empresa.

“Estamos perdendo vantagem nos Estados Unidos e precisamos de uma transformação significativa – primeiro, nos produtos, depois, nas lojas e, finalmente, uma grande mudança na estratégia de marketing.”

Para isso, no marketing, Murphy começou reduzindo o número de lojas da marca GAP nos EUA, aumentando o número de outlets para diminuir custos. Em contrapartida, estendeu as vendas online para mais de 90 países e abriu suas primeiras lojas na China, pretendendo chegar em até 45 pontos de venda até o final de 2012.

Na composição dos produtos, Murphy contratou Patrick Robinson, ex-estilista de grifes como Giorgio Armani, Paco Rabanne e Anne Klein. Além do bom currículo e das boas passagens em outras grifes, Robinson havia sido nomeado ao prêmio do Conselho Americano de Estilistas da Moda (o Oscar da indústria da moda), e sua mulher, Virginia Smith, era editora da revista Vogue.

As válidas apostas, no entanto, não deram certo: o desempenho de suas lojas continuaram caindo, e no ranking da Interbrand deste ano, a marca ficou apenas no 84o lugar. A sucessão de fracassos culminou na demissão de Robinson em maio deste ano, além da dispensa dos principais executivos encarregados pela supervisão da marca GAP nos EUA e da nomeação de um novo diretor global de marketing.

Como perspectiva para os próximos anos, ao invés de ousadas manobras, a GAP talvez precise apenas de um resgate de sua própria história. Se seu “novo logo” fosse algo parecido com o desenho abaixo, será que teríamos a mesma reação negativa?

Não é possível afirmar que sim, mas a mudança talvez fosse muito mais justificável. Na verdade, o logo acima data de 1969, ano de quando a GAP (originalmente The Gap) foi fundada por Donald e Doris Fisher. O nome veio de uma marca que focava no público adolescente – a “geração gap” entre crianças e adultos – que teve seu auge com o movimento hippie na década de 70.

Nos últimos anos, a Gap focou em um público de 18 a 45 anos, perdendo seu apelo como marca jovem, e disputando espaço com outras grifes que não concorriam pelo mesmo público. O foco no público jovem nunca poderia ter sido abandonado.

Trazendo aquele “gap” para os dias atuais, a marca tem agora a oportunidade de focar nos tweens – público de faixa etária entre 7 e 12 anos, que participa cada vez ativamente na escolha e no consumo de produtos.

E parece que a GAP realmente sinaliza que este deve ser seus próximos passos no mercado da moda. Ainda sem um estilista principal para sua coleção adulta, a empresa anunciou que Diane Von Furstenberg — renomada estilista belga e considerada uma das mais importantes criadoras da década de 70 — desenvolverá uma linha infantil para garotas entre 2 e 14 anos, além de alguns modelos para bebês. Talvez seja aí um começo para a reinvenção da marca, e real rejuvenecimento da grife.

Michael Dell e o PC para todos

A empresa fundada por Michael Deel em 1984, nasceu nos dormitorios da Universidade do Texas. Como não tinha dinheiro, fez um emprestimo com seus avos e fundou a empresa com o nome de PC´s Limited. A ideia inicial era vender computadores direto aos clientes, sem precisar dos caneis de distribuição tradicionais.
Dell se tornou um icone nos anos 90, revolucionando o mercado de computadores com o seu sistema de venda direta e sob encomenda. No começo a venda era realizada por telefone, com um preço mais baixo que o da concorrência.


O foco da Dell era o consumidor; sua necessidades e desejos e com o seu formato de vendas; o contato da empresa com o consumidor era muito mais direto, dessa forma conseguia detectar melhor seus problemas e oferecer solucões rapidas e eficazes para satisfazê-los.

Michael foi um dos maiores responsaveis por colocar o computador ao alcance de milhões de consumidores.
O primeiro design proprio veio com o modelo; Turbo Pc, a empresa entãocomeçou a colocar anúncios em revistas de informática para venda direta ao consumidores, além da possibilidade do consumidor escolher a sua configuração.




Nos quatro anos seguintes, a empresa espalhou suas operações por outros 11 países ao redor do mundo. Em 1988 a empresa adotou oficialmente o nome de DELL COMPUTER CORPORATION e abriu seu capital na Bolsa de Valores. Foi quase nesta mesma época que a DELL lançou no mercado seu primeiro laptop, ingressando em um segmento que se tornaria altamente lucrativo.



Em 2003 a empresa simplificou seu nome para DELL INC; para ampliar o seu alcance além do segmento de computadores.
Nas primeiras duas decadas que seguiram a fundação da empresa não houve concorrente capaz de fazer frente a Dell.
Mas como nem tudo é perfeito em 2006, o modelo Dell começou a dar sinais de desgaste e não conseguiu manter a conccorrencia longe e pela primeira vez em 22 anos a companhia anunciou um resultado abaixo do esperado, suas ações despencaram e foi ultrapassada pela HP na liderança mundial de computadores.


Outro fator que já causava problemas para a empresa era a Apple; em 2005 no começo da crise da Dell a diferença entre a situação da empresa e da Apple que começava a dominar o mercado já era consideravel.
A Dell vinha perdendo valor no mercado acionário caindo, a Apple por sua vez estava em franca ascensão, suas ações subiram mais de 100% em um ano, e sua tendência ainda é de alta. Seu valor hoje está 4 vezes maior do que seu auge na década de 80. Seu faturamento é um terço do da Dell, mas cresce o dobro do que a média da indústria no mesmo período e as estimativas confirmam que continuará crescendo nesse ritmo nos próximos 5 anos.
Os analistas entendem que a Dell hoje não é mais uma empresa inovadora, já que outras empresas do setor, também fazem o mesmo e desenvolvem produtos similares. O grande argumento estratégico da Dell, sua venda direta com o consumidor aparentemente perdeu valor. A Apple, por sua vez, é tida como uma empresa inovadora em todos os momentos da sua história.





A Dell precisou se esforçou para se livrar de suas algemas e levou os seus produtos para o varejo; mas o momento não era o ideal e a crise economica mundial atrapalhou os planos dessa "volta por cima" da empresa. No início de 2007, Michael decidiu reassumir a presidência executiva da empresa.
A empresa começa a se desvincular da imagem de hardware para ser vista como uma provedora de soluções.
De acordo com o IDC, a companhia recuperou por pouco a liderança do mercado americano de PCs, ultrapassando a HP em 2009.

Os PC´s sempre foram o carro chefe da marca e algo de que Michael disse que nunca abria mão, mas como já é possivel perceber, o mercado de PCs vive um momento um pouco incerto. O que pode acarretar em mais uma crise para a empresa que precisa repensar o produto que sempre foi a sua imagem principal.
Neste ano a Dell recebeu passou por mais uma rasteira; a chinesa Levono assumiu a vice-liderança entre os maiores fabricantes de notebooks e desktops do mundo, superando a Dell e ficando atrás apenas da HP.


A Apple por sua vez continua assombrando a todas as empresas do setor.



De acordo com os últimos relatórios publicados pela Gartner, a venda de computadores Mac no mercado norte-americano estão em uma clara fase de crescimento, com a proporção de 20 Macs para um PC. Os Macs superam os PCs em volume de vendas a cada trimestre nos últimos 5 anos.

De acordo com os relatórios da Gartner e do IDC, o Mac mostra crescimento de vendas no mercado de computadores por 22 trimestres consecutivos, ou seja, 7 anos e três meses, o estudo inicial mostra que a Apple registrou o maior crescimento entre os principais fornecedores no mercado de PCs dos Estados Unidos. As vendas de computadores Apple cresceram 21,5% no terceiro trimestre de 2011.
A empresa está HP, que é líder no país, com 28,6%, e da Dell, que possui 21,9%. Obviamente, esses números seriam bem diferentes se os institutos de pesquisa considerassem o Ipad como um computador. Tanto a Gartner como o IDC reconhecem em seus relatórios que a venda de iPads influencia nas vendas dos PCs - pelo menos entre os concorrentes da Apple.
Hoje em dia a Apple já se consolidou como a empresa mais valiosa do mundo e um pequeno detalhe chama a atenção é que a empresa hoje vale mais do que suas tradicionais concorrente juntas. ( Microsoft, HP e o da Dell).

Para recuperar o sucesso dos velhos tempos Michael Dell está promovendo umas profunda reestruturação na empresa que fundou a 27 anos. O primeiro passo é entender as reais necessidades dos seus clientes.

É melhor não considerar Michael Dell carta fora do baralho da industria tecnologica, um setor onde mudanças constantes fazem parte do dia a dia das empresas.

Daniela Dutra Neves